東洋建設 I 統合報告書 2024でを否定するような力を持って新しい分野に踏み出したり危機感を醸成するためには、外部からの刺激やエネルギーが必要な場合もあります。執行のなかにいれば日常的なやりとりから情報を得ることもできますが、社外取締役はそうもいきません。だからこそ、私たちがステップバックした場所、別のアングルから述べた意見を、執行側が受け止めて組織を牽引できるのが理想だと考えています。内山 当社のこれまでの経営は均質的で、縦と横のコミュニケーションが不足していたのではないかという印象です。そういう意味では、私たち社外取締役というのは一種の異分子ですから、異分子が語っていることをきっかけにして社内に適切な危機感が生まれ、コミュニケーションが活発になるといった変革が起こればいいと考えています。松木 監督と執行の分離とは言うものの、取締役会が監督に専念してしまうと、ともすると上から目線になってしまう可能性もあります。執行が「上から言われたことだけやればいい」という姿勢に陥らないようにするためには双方の協働が大切ですから、企業価値を高めるために執行側の後押しをできるような議論を取締役会で促すことも進めていきたいですね。その点では、従来は社長の諮問機関だった経営方針会議を、決裁権限を有する意思決定機関に変えたことも意味があると考えています。これにより上が決めたことに従うだけではなく、みんなで考え議論した上で意思決定をする姿勢が、より明確になりました。藤井 取締役会の雰囲気は非常に自由闊達なものですが、社外取締役の立場ではどうしても質問をする機会が多くなります。そのとき「なぜその質問をしているのか」という意図を社内に理解していただけるようにしなくてはと気を付けています。社外取締役と社内のメンバー、監督と執行でキャッチボールがまだうまくできていないと感じることもあるので、こちらも言葉を尽くしていかなければと思います。取締役会の決議を減らしたことは、キャッチボールの時間を増やすという意味でも意味あることだと感じます。取締役会での発言を言いっぱなしで終わらせず、キャッチボールした議論が有機的に次につながる松木 これまでの当社は、積極的に何かを変えたり、成長しようという強い意識を持たなくても、堅実に利益を生み出すことができていました。しかしそのやり方を維持したまま、20年後、30年後に生き残ることは困難でしょう。市場自体が小さくなっようなあり方が大切ですね。松木 社外取締役と、ずっと社内でやってきた方では、バックグラウンドが異なります。今までの業務のなかで聞かれたことがないような質問を私たちがすれば、「なぜそんなことを聞かれるのだろう?」と疑問が生じて、ストレートに受け止められないこともあるかもしれません。その「なぜ」をきっかけに対話を生み出し深めることができればと期待しているところもあります。内山 これまでの取締役会は決裁機関としての役割に重心が置かれていたので、議論の機会が少なかったかもしれません。社内の執行の会議にオブザーバーという形で参加したことがあるのですが、素晴らしい内容の報告があっても質問は少なく、路線の対立が起きたり議論を交わしたりということが少ないという印象でした。これまでの取締役会も、その延長という形だったのかもしれません。ですから、素朴に「なぜ?」と問われるとかえって困ってしまう側面もあるのではないでしょうか。私たち社外取締役もインプットを増やし議論の材料を得て、 一層多様な意見を出し合えるような形になればよいですね。て、一部の事業はそれ以上成長できなくなるという可能性もあります。すべてのステークホルダーのことを考えた判断を行うことを念頭に、取締役一人ひとりが持つ多面的かつ高い視座、専門性を発揮して議論の質を高めていくことが、積極果断な経営判断につながるものと考えています。̶̶ 松木 和道洋上風力建設事業を成長に導くための経営判断27
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